01Contexto y problema
La empresa cerraba contratos de promociones (cuotas sin interés, cashback, etc.) con distintas marcas y procesadores. El problema: muchas promociones se superponían y no existía una lógica sistematizada para priorizarlas. El flujo era completamente manual: negocio definía las reglas en un Excel, operaciones generaba un ticket y el equipo de IT las cargaba directamente en el código.
El costo real del proceso
Promociones que se cerraban el mismo día obligaban al equipo de IT a intervenir fuera de horario. Cualquier error en el Excel (porcentaje de cashback incorrecto, días de aplicación equivocados) se traducía directamente en fallas en el procesamiento.
02Discovery: dos frentes, una causa raíz
Lideré un proceso de discovery con research, benchmark y entrevistas a los dos equipos que vivían el problema: Operaciones y Negocio. Lo que encontré en cada uno cambió la dirección del diseño.
Mapeo del proceso con Operaciones
- Entrevisté al equipo que traducía los Excel en tickets para IT.
- Cada promoción: recibir Excel → interpretarlo → ticket → esperar a IT.
- Las de último momento obligaban a intervenir fuera de horario.
- Cualquier ambigüedad en el Excel = una vuelta más de consultas.
→ Operaciones era el cuello de botella visible, pero era un síntoma, no la causa.
Entrevistas con Negocio: la voz que faltaba en el sistema
- Entrevisté al equipo que cerraba contratos de promociones.
- No tenían canal directo al sistema: todo pasaba por 2 equipos intermedios.
- La priorización entre promociones superpuestas se definía de forma informal.
- Resultado: inconsistencias frecuentes y dependencia total de IT para cualquier cambio.
→ El cuello de botella real era de acceso, no de capacidad. Negocio no tenía voz en el sistema.
El problema no era que Operaciones fuera lento: era que Negocio no tenía forma de expresar sus reglas sin pasar por dos equipos intermedios. Eso cambió el punto de partida del diseño: la solución tenía que empezar desde Negocio, no desde Operaciones.
03Solución
Interfaz self-service para negocio
Desarrollé una capability de carga diseñada como walkthrough guiado para el equipo de negocio, eliminando la necesidad de intermediarios para definir y cargar una promoción.
Paso 1 — inicio del flujo de carga 
Paso 2 — campaña y prioridad 
Paso 3 — vigencia 
Paso 4 — comercios alcanzados 
Configuración financiera — condiciones de la promo Flujo de validación para operaciones
La carga de negocio llega como ticket de validación al equipo de operaciones, quienes aprueban antes de que la lógica se aplique, con un tope máximo de una jornada laboral.
Validar promociones 
Gestor de campañas Motor de priorización automática
Detrás de la interfaz se construyó la lógica de priorización según las reglas de negocio: qué promoción aplica según día, marca y procesador cuando hay superposición, sin intervención manual de IT.
04Decisión clave
Diseñar para el usuario real, no para el técnico
La tentación era construir una herramienta para operaciones. Las entrevistas revelaron que el cuello de botella real estaba antes: negocio no tenía forma de expresar sus reglas sin pasar por dos equipos intermedios. Empezar el walkthrough desde negocio fue la decisión que desbloqueó todo el flujo.
05Impacto en el negocio
La capability habilitó que negocio pueda cerrar y activar promociones en tiempo real, sin fricción operativa ni dependencia de IT. Esto desbloqueó el cierre de nuevas promociones que de otro modo no hubieran podido implementarse.
Input directo para “Pago Inmediato”
El volumen de transacciones generado por los merchants a partir de las nuevas promociones activadas fue input directo para escalar y darle push a la feature de Pago Inmediato, conectando el impacto operativo con una iniciativa estratégica de mayor escala.
06Aprendizajes
Antes de diseñar la solución, el discovery reveló que el problema no era técnico: era de acceso. Negocio no tenía voz en el sistema. Encontrar ese cuello de botella humano fue más valioso que cualquier mejora técnica.
Reducir la fricción interna no es solo una mejora de procesos: en este caso habilitó una velocidad de go-to-market que se tradujo en nuevas promociones, más transacciones y un producto nuevo.